Die INSTANDHALTUNGSTAGE 2019 erwarten alle Praktiker und Experten im Bereich Instandhaltung und Asset Management von 09. bis 11. April 2019 wieder mit einem spannenden Programm und vielen Gelegenheiten zum Netzwerken. Als Einstimmung hier ein Fachartikel von Andreas Dankl aus dem Jahrbuch der INSTANDHALTUNGSTAGE 2018 in leicht gekürzter Form.

Sie haben kein Jahrbuch 2018 erhalten? Schreiben Sie uns an office@mcp-dankl.com, wir schicken Ihnen gerne eines zu.

Viele Marktstudien und Expertenaussagen zei­gen auf, dass sich die Instandhaltungsabteilun­gen zukünftig als Technologie- und Kompetenz­zentren innerhalb der Betriebe aufstellen müssen. Primäre Beweggründe hierzu sind Entwicklungen bei Anlagentechnologien, zunehmend attraktive Anwendungen aus Industrie 4.0 / Digitalisierung oder verschärfte Anforderungen aus dem Pro­zess-, Qualitäts- und Sicherheitsmanagement sowie aufgrund von verschärften gesetzlichen Bestimmungen. Da durch die steigende Auto­matisierung in fast allen Branchen die Kapazität und Qualifikation des Produktionspersonals re­duziert wird, verbleibt im Betrieb i.d.R. nur der Instandhaltungsbereich als Kompetenzeinheit für Technik-Fragen. Konsequenz daraus ist, dass die Instandhaltungsmannschaft ein stark erweitertes Aufgabenspektrum mit entsprechend umfassen­deren Qualifikationen abdecken muss.

In vielen Unternehmen stellen sich somit die Fragen nach der vorhandenen und zukünftig not­wendigen fachlichen / technischen und methodi­schen Kompetenzen sowie nach dem Stellenwert bzw. der Positionierung der Instandhaltung inner­halb der betrieblichen Organisation. Wird die In­standhaltung in „traditioneller Sicht“ immer noch als „Hilfsbetrieb“ oder in „moderner Sicht“ als kompetenter Wertschöpfungspartner der Produk­tion gesehen (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Stellenwert der Instandhaltung innerhalb der betrieblichen Organisation

Im Rahmen der Instandhaltungskonferenz 2017 wurden 88 Experten befragt, welcher Begriff am ehesten die aktuelle Stellung der Instandhaltung in produzierenden Unternehmen beschreibt?

Hierzu gaben 25% der Teilnehmer an, ihre In­standhaltung als Wertschöpfungspartner der Pro­duktion zu verstehen und weitere 20% verstehen die Instandhaltung als Modernisierungs-/Innova­tionspartner; die restlichen Teilnehmer titulieren die Instandhaltung als „Feuerwehr-Einheit“ (10%), „Organisationseinheit für Alles“ (22%), Hilfsbe­trieb“ (7%) und als Kostenfaktor (16%).

Die Klärung des betrieblichen Stellenwertes der Instandhaltung ist eine grundsätzlich strategische Entscheidung der Betriebs- bzw. Unternehmens­leitung. Die fachliche und methodische Ausrich­tung der Instandhaltungsmitarbeiter und in wei­terer Folge die Leistungsfähigkeit (Performance) der Instandhaltungsorganisation hingegen ist eine Entscheidung der Instandhaltungsleitung. Die In­standhaltungsleiter haben zu verantworten, auf welchem Performance-Niveau sich die Instand­haltung befindet und wie zukünftige Entwicklun­gen der Instandhaltungseinheit dazu beitragen, eine verbesserte Anlagenverfügbarkeit/-zuverläs­sigkeit und / oder eine verbesserte Wirtschaftlich­keit zu erzielen.

UM DAS PERFORMANCE-NIVEAU DER INSTANDHALTUNG ZU VERBESSERN, IST DIE KLÄRUNG FOLGENDER FRAGEN UNUMGÄNGLICH:

1. WAS IST EINE PERFORMANCE-ORIENTIERTE IN­STANDHALTUNG?

Performance-Orientierung bedeutet grundsätz­lich, die Leistungsfähigkeit einer Organisationsein­heit bzw. eines Aufgabenbereiches systematisch zu analysieren und zu verbessern. Konkret be­deutet „Performance-orientierte Instandhaltung“:

• Die Erfüllung der Forderungen nach Anlagen­verfügbarkeit/-zuverlässigkeit, Anlagensubs­tanzerhaltung, Sicherheit, Risikobeherrschung und Qualität,
• durch die bestmögliche Kombination der In­standhaltungsmaßnahmen und Instandhal­tungsstrategien (siehe z.B. DIN 31051, DIN EN 13306)
• mit optimaler Wirtschaftlichkeit (= zu minimalen Ausfallkosten und direkten IH-Kosten).

Das beinhaltet die systematische Auswahl und Anwendung von geeigneten (bewährten und neu­en) Strategien, Strukturen, Prozessen, Methoden, Techniken und Tools (z.B. IT-Systeme) sowie de­ren kontinuierliche Verbesserung.

2. WIE KANN DIE INSTANDHALTUNGS-PERFORMANCE GEMESSEN WERDEN?

Zur Beurteilung der Instandhaltungs-Perfor­mance werden i.d.R. zwei unterschiedliche Be­wertungsmaßstäbe angesetzt:

→ Effizienzkennzahlen: Diese Kennzahlen wer­den aus Leistungs-, Kosten- und Organisations­kenndaten gebildet. Praktikable Grundlagen zur Kennzahlenbildung sind z.B. die „DIN EN 15341 – Leistungskennzahlen für den Instandhaltungs­zustand“ oder die „VDI 2893 – Instandhaltungs­kennzahlen“. Effizienzkennzahlen dienen als be­triebliche Steuerungsgrößen und unterstützen die Priorisierung von zielführenden Verbesserungsan­sätzen. Kennzahlen dienen aber auch als überbe­triebliche branchenspezifische Benchmarks (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: Beispielhafte Effizienz-Kennzahlen eines Branchen-Benchmarking

Wesentlich bei der betriebsübergreifenden An­wendung von Effizienzkennzahlen ist, dass nur eindeutig definierte Kennzahlen mit einer klar ab­gegrenzten Datenbasis verwendet werden, damit die ermittelten Werte auch tatsächlich als „Indika­tor und Orientierungsgröße“ für mögliche Verbes­serungsansätze aussagekräftig sind. Folgende Effizienzkennzahlen ermöglichen eine gute Ein­schätzung der bestehenden Instandhaltungs-Per­formance:

Instandhaltungsintensität (Instandhaltungskos­ten / Anlagen-Wiederbeschaffungswert)

• Reparaturgrad (Instandsetzungskosten / ge­samte Instandhaltungskosten)
• Planungsgrad (wöchentlich geplante Arbeits­stunden / gesamte Arbeitsstunden)

→ Effektivitätskennzahlen: Diese beschreiben sowohl die Anwendungsgüte/Qualität von ein­zelnen Prozessen, Aufgabenschwerpunkten und Methoden als auch die Leistungsfähigkeit einer gesamten Instandhaltungseinheit. Anhand von detaillierten Prozess-, Organisations- und Metho­denanalysen werden mittels bewerteter Einzelkri­terien die vorhandenen Stärken und Schwächen (= Verbesserungsansätze) der Instandhaltung ermittelt und konkrete Verbesserungsansät­ze/-maßnahmen abgeleitet. Effektivitätskenn­zahlen können genauso wie Effizienzkennwerte in Relation zum Branchendurchschnitt anderer Betriebe und zum Unternehmen mit der bes­ten Instandhaltungs-Performance innerhalb der Branche betrachtet werden (siehe Abbildung 2). Aus diesen Daten werden Rückschlüsse auf die wesentlichen Verbesserungsansätze für die In­standhaltung abgeleitet – wie z.B. Neugestaltung oder Anpassung von Prozessen bzw. Prozess­schritten, Forcieren von vorbeugenden und zu­standsorientierten IH-Maßnahmen an Schlüssel­anlagen, Intensivierung der Auftragsplanung und Schwachstellenanalyse, Berichtswesens mittels Kennzahlen (siehe Abbildung 3).

Abbildung 3: Beispielhafte Effektivitäts-Kennzahlen einer Instandhaltungseinheit

International bewährt hat sich zur Effektivi­tätsbewertung von Instandhaltungseinheiten das Bewertungstool „Excellence-Radar“ von dankl+partner consulting | MCP Deutschland. Dieses Tool enthält 15 The­menfelder mit über 200 Einzelkriterien, die eine umfassende Beurteilung aller relevanten Instand­haltungsaspekte ermöglichen. Diese Bewertungs­ergebnisse bilden gemeinsam mit den Kosten-und Leistungsdaten die Entscheidungsgrundlage für Verbesserungen in der Aufbau- und Ablaufor­ganisation der Instandhaltung sowie für Verbesse­rungen bei angewendeten Strategien, Methoden, Techniken und Tools.

3. WAS IST DER NUTZEN EINER VERBESSERTEN IN­STANDHALTUNGS-PERFORMANCE?

Das jahrelange Erfolgsmonitoring von umge­setzten Verbesserungsmaßnahmen zeigt eine di­rekte Korrelation zwischen Instandhaltungs-Per­formance und direkten Instandhaltungskosten (= Personal-, Material- und Fremdleistungskosten) auf. Anhand von vielen hundert Optimierungs­projekten wurde auf Basis der AMIS-Datenbe­stände analysiert, dass bei einer Steigerung der Instandhaltungs-Performance von 30% auf 60% ca. 15% der direkten Instandhaltungskosten ein­gespart werden können. Wobei aber besonders betont wird, dass i.d.R. die Potenziale durch ver­besserte Anlagenverfügbarkeit um ein Vielfaches höher sind. Die wesentlichen Potenzialhebel einer verbesserten Instandhaltungs-Performance zeigt Abbildung 4.

Abbildung 4: Potenzialhebel bei Anlagenmanagement und Instandhaltung

4. STATUS QUO ZUR SYSTEMATISCHEN VERBESSE­RUNG DER INSTANDHALTUNGS-PERFORMANCE?

Es ist unstrittig, dass eine systematisch verbes­serte Instandhaltungs-Performance zu Steige­rungen bei Anlagenverfügbarkeit/-zuverlässigkeit führt und signifikante Wirtschaftlichkeitsvorteile ermöglicht. Dennoch zeigen Marktstudien und weltweit durchgeführte Optimierungsprojekte von MCP International auf, dass systematische Per­formance-Verbesserungen von Instandhaltungs­einheiten nur in sehr geringem Umfang vorge­nommen werden; folgende Aussagen sollen dies aufzeigen:

• Nur 15% aller Instandhaltungsabteilungen füh­ren regelmäßige Performance-Bewertungen und eine systematische Performance-Entwick­lung durch.
• In ca. der Hälfte aller analysierten Instandhal­tungseinheiten liegt die Performance zwischen 40% und 55%; nur 14% der Instandhaltungen weisen eine Instandhaltungs-Performance mit Weltklasse Niveau (ab 75%) auf (siehe Abbil­dung 5).

Abbildung 5: Performance-Kategorien in der Instandhaltung

Hauptursachen für eine Verhinderung der sys­tematischen Performance-Verbesserung sind:

• Mangelhafte bzw. fehlende langfristige Ziele und Strategien für die Instandhaltungseinheit
• Unzureichender Stellenwert der Instandhaltung innerhalb der Betriebsorganisation
• Fehlendes Commitment der Betriebs- und Un­ternehmensführung und entsprechend fehlen­de Rahmenbedingungen für eine nachhaltige Entwicklung der Instandhaltung
• Zu geringe verfügbare Zeitressourcen der In­standhaltungs-Führungskräfte für Optimie­rungs- und Konzeptionsaufgaben (nur ca. 15% der Arbeitszeit)
• Fehlende Tools bzw. Kenntnisse zur gesamt­heitlichen Performance-Beurteilung

⚙️ PRAXISBEISPIEL ZUR STEIGERUNG DER INSTANDHAL­TUNGS-PERFORMANCE

Praxisbeispiele zeigen aber auf, dass die syste­matische Verbesserung der Instandhaltungs-Per­formance machbar und vor allem mit konkreten Vorteilen verbunden ist. Erfahrungen zeigen, dass die Instandhaltungs-Performance bei einem sys­tematischen Vorgehen innerhalb von 1 – 2 Jahren signifikant verbessert werden kann. Üblicherwei­se kann bei Umsetzung der „richtigen“ Optimie­rungsansätze die Instandhaltung vom „Einstei­ger- und Umsetzer-Level“ in einem Zeitraum von 3 – 4 Jahren auf „Weltklasse-Niveau“ verbessert werden.

Das dargestellte Praxisbeispiel beschreibt eine systematische Verbesserung der Instandhal­tungs-Performance für einen Betrieb aus der Pa­pierindustrie. Über einen Zeitraum von 4 Jahren wurde die Instandhaltungs-Performance von 37% auf aktuell 78% entwickelt. Besonders von Be­deutung war hierbei die verbesserte Nutzung der eingesetzten Instandhaltungssoftware SAP/PM und der die Neugestaltung der Instandhaltungs­prozesse (siehe Abbildung 6).

Abbildung 6: Praxisbeispiel zur Steigerung der Instandhaltungs-Performance

Basis hierfür waren eine kritische Bestandsauf­nahme, eine geeignete zeitliche und inhaltliche Bearbeitung der identifizierten Verbesserungs­ansätze und ein gemeinsames Verständnis und Commitment von Betriebsleitung, Produktion und Instandhaltung zu den Verbesserungsmaßnah­men. Die erzielten Verbesserungen lassen sich anhand folgender beispielhafter Kennzahlen be­schreiben:

• Reduzierung des Reparaturgrades von 76% auf 44%
• Erhöhung des Planungsgrades von 35% auf 83%
• Senkung der Ausfallkosten aufgrund unge­planter Anlagenstillstände auf ca. 30% der ur­sprünglichen Höhe
• Reduzierung der direkten IH-Kosten um 8% (bei gleichzeitiger Kapazitätserweiterung der Produktionsanlagen um ca. 20%)

Dieser Artikel ist in der Langversion im Jahrbuch zu den INSTANDHALTUNGSTAGEN 2018 erschienen.

Jahrbuch Instandhaltungstage 2018:
Bestellbar unter office@mcp-dankl.com
21 x 29,7 cm
172 Seiten; Gebunden
ISBN 978-3-7011-8085-1
€ 54,90 | sFr 93,30 | Herausgegeben von Jutta Isopp und Andreas Dankl.